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发展期的中型公寓企业如何选择合伙人?

发布:admin04-20分类: 汽车

  以前我们是典型的广深城中村“亲朋老乡合伙”模式,做到了几千间后弊端也出现了,尤其是“财务不统一,隐患很大,合伙人契约精神差”,两三年前我就想改变,想走出这种原生态老模式,但苦于自己的三个短板:缺乏公司管理经验,缺少做大项目的经验,很难把控装修环节,我和之前一个合伙人年龄偏长,接触的新事物尤其是互联网信息少,不知如何掌握新工具和用户需求。

  于是,经过再三考察,我引入了一位开广告公司的同学成为注册股东,并且注册了经营管理公司。他既做过线上网站、经手过大型项目的装修又开了多年公司。当时我想的是,这是个新的公司,新的起点,相当于一次新的创业。

  三个股东该怎么分工?之前我和老合伙人之间,我为主他为辅,很清晰,这次我的想法也是以我为主,发挥三个人的所长。最后达成一致的是,我主导外部房源拓展和房源管理,新合伙人负责项目装修和线上运营,老合伙人主管内外部的后勤工作。

  真正合作之后发现,我和老合伙人依然比较契合,但和新合伙人就出现了摩擦,他的经验主要在内地,和一线城市有差异:第一,他很强调雇佣制,这种可能更适合酒店、大型集中式项目,但现阶段在我们这种城中村模式中不太适宜,人力成本比较高。第二,他不了解公寓行业,第一个项目因他是大股东,我们也没多管,但他太强调装修,成本做高了,时间也拉得太长。结果项目一做出来一直亏,他又有自己公司,就开始撂着不管。

  严格意义上,一开始股权我们没有很好的划分清楚。企业法人是我,但因为老合伙人不太想管事,新合伙人投资额更大,最后新合伙人就占据了主导。后来我们看情况不对,又重新更改了管理权,我的管理权是最大的。

  但运行一段时间后,新的问题又来了。前面谈到的大项目持续运营不理想,就因为前期投资太大,继续做长租很难在计划的周期内回本,所以我们只能调整为做短租,可人力成本又上去了。

  现在老合伙人很少管,新合伙人在内地做自己的事业,基本演变为我一个人在主导,和我的初衷已经不相符,刚开始我是希望三个人各司所长,况且现阶段不盈利持续需要投入,我持续付出管理,但没有待遇收入。

  因为雇佣制不合适,已经调整为“公司控股+管家持股”模式,这些管家绝大部分是我找过来,房源也是我找过来的,我们却是按同样的投资比例去占股分红,这对我也不公平。我想再找他们聊聊。

  在公寓行业,与人合伙创业或合伙做项目的情况比比皆是,不欢而散也很多。创业者找合伙人最主要的原因是资源有限,尤其是缺少人力资本、社会资本和财务资本,合伙人能够带来这些资源,但每增加一位合伙人,都会增加沟通成本,降低工作效率,内部矛盾也就越多,尤其是引入跨行业的合伙人。

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